КОНЕЦ – ДЕЛУ ВЕНЕЦ, ИЛИ ОБ ОЦЕНКЕ ТРУДА ПО РЕЗУЛЬТАТУ
Один из основоположников методики оценки работы по результату – отец современного американского менеджмента Ф.У. Тейлор. Критики тейлоризма считают, что этим он убил мастерство в труде, но это еще не все: этим методом оценки труда он заложил основы профанации деятельности менеджера, которые особенно наглядны почти через сто лет после его смерти.
Любая деятельность включает, как минимум три этапа: начало, процесс и результат. Логично предположить, что можно выделить три, соответствующих этапам, группы методов оценки деятельности: по результату, в процессе работы и по началу процесса.
Нанимая работника, менеджер ожидает от него определенного результата. Для достижения правильного результата необходимо выполнение ряда условий: 1) знать цель, то есть конечное состояние системы; 2) понимать начальное состояние системы; 3) владеть методом перехода системы из начального состояния в конечное.
Оценивая сотрудника по результату, менеджер вынужден исходить из предположения, что сотрудник способен правильно оценить текущее состояние системы и выбрать правильный метод, приводящий к желаемому результату, который он также ясно представляет, т.е. сотрудник изначально несет полную ответственность за весь процесс. Способен ли сотрудник оценить текущее состояние системы в условиях разделения труда, выполняя локальные функции, и, зачастую, не представляя ни путей и способов получения исходных для работы идей/материалов, ни дальнейшей судьбы плодов своего труда? Его деятельность тесно взаимосвязана с трудом других сотрудников. Т.о. желаемый результат состояния системы всегда является результатом взаимодействия ряда факторов, большая часть которых не только не зависит от него, но он даже не имеет о них представления. Да и сама должность не предполагает возможность видения системы в целом, это возможно только для менеджера. Вопрос же выбора правильного метода в данных условиях чисто риторический. Но даже при наличии всех этих достоинств на результат процесса влияют внешние, независящие от сотрудника факторы, которые могут привести к отрицательному результату.
В любом случае, оценка деятельности сотрудника начальником по результату – это способ переложить ответственность на сотрудника, это подпись менеджера в собственной некомпетентности, поскольку данный метод предполагает, что подчиненный лучше своего начальника понимает начало процесса и законы, управляющего его развитием. И если изначально менеджер делает ставку на оценку процесса по результату, то требования к работе менеджера стремятся к нулю, а требования к подчиненным сотрудникам возрастают до уровня профессионального начальника.
В своей основе результат детерминирован началом процесса. Результат зависит не столько от сотрудника, сколько от начала процесса и законов и закономерностей, управляющих им. Сам сотрудник в этом смысле также находится под влиянием законов и его поведение и деятельность определяются как врожденными способностями, навыками, образованием, так и законами групповой динамики, должностными инструкциями, выполняемыми в компании функциями и т.п.
Кто способен видеть начало процесса, тот может быть начальником. И если Начальник правильно «запустил» процесс, ему нет смысла гадать о результате, который уже предрешен ровно настолько, насколько стабильны законы, управляющие его течением. Таким образом, Начальник (т.е. тот, кто стоит в начале процесса, начинающий), понимающий когда и с помощью кого следует начать процесс (т.е. опираясь на силу познанных им и действующих в мире сил), уже в начале процесса с большой долей определенности может предсказать результат, тогда какой смысл ему оценивать работу сотрудников по результату, или, другими словами, расходовать финансовые, материальные, кадровые и т.п. ресурсы компании для оценки самой необходимости их использования таким образом? Если же начальник (которого можно в данном случае можно определить «конечником») не видит ни начало процесса (текущего состояния системы), ни законов, управляющих его развитием (методы и способы достижения), тогда лишь свершившийся результат покажет ему успешен или нет был процесс. И лишь на данном этапе «конечник» может «оценить» деятельность сотрудников.
Поскольку начало процесса определяется стратегией компании, описывающей смысл деятельности фирмы (а стратегия является функцией исключительно топ-менеджера компании), выбор способа и метода выполнения миссии и реализации промежуточных целей определяется профессиональной подготовкой и мировоззрением в широком смысле слова, то оценивать по результату можно только начальника.
Это ни в коем случае не уничижает заслуг конкретного сотрудника и не превращает его в «винтик общественного механизма», поскольку именно на его волю, способности, знания и навыки опирается менеджер для достижения желаемой цели.